如何带领一个多项目的团队(上)

2019-12-01 20:42:12

[摘要] 如何领导一个多项目团队,我想从四个方面分享我的经验:氛围营造、工作安排、人员培训和业余交流。一件大事的诞生决不能是一个人的行为,而是一个团队的行为。一个伟大的目标是通过团队成员的分工和合作来实现的。下

如何领导一个多项目团队,我想从四个方面分享我的经验:氛围营造、工作安排、人员培训和业余交流。

两天前,当我遇到我的老同学时,老同学问我最近是否很闲,我怎么会有时间每周发表一篇公开的数字文章?事实上,事实并非如此。目前,作者领导的团队涉及的项目越来越多。随着作者慢慢摸索出一些领导团队的经验和体会,许多以前由作者亲自处理的事情现在可以委托团队的小伙伴逐步处理。此外,可以养成每天6: 30起床学习和思考的习惯,这样就可以保持每周共享一篇公共数字文章。

我记得这个团队始于2017年底,只有五个人。当时,主要的事情是集中精力建设一个准确的交付平台。在每个人的共同努力下,奇迹一个接一个地被创造出来。项目数量也在增加。目前,规模已经扩大到30多人。如果仍然像一个小团队管理模式,那么事情肯定会导致团队的不健康运作。如何领导一个多项目团队,我想从四个方面分享我的经验:氛围营造、工作安排、人员培训和业余交流。

就像抚养孩子一样,如果孩子在一个充满爱的家庭里长大,那么孩子一定会变得非常善良。团队的气氛是一样的。它决定了团队和员工能走多远。我认为气氛主要包括以下四个方面:

虽然我为公司工作,但我也为自己工作。所有行业都处于适者生存的状态。如果我现在不欣赏自己,我只会变得越来越没有价值。离开学校两年多后,作者认为观察一个人的价值主要取决于他解决问题的能力,而不是在事情发生时提出建议,而是积极思考如何解决问题以及下次如何更好地解决问题。

因此,作者一再向团队中的个别经理强调(团队中的组织结构模型,将在后面介绍),无论事情有多困难,我们都不应该抱怨、乐观、冷静,并找到共同解决它们的方法。我们必须确保团队中没有负面因素。这就像一场瘟疫。平时大家都很忙很累,免疫力也很差。如果被感染,情况会非常严重。

一件大事的诞生决不能是一个人的行为,而是一个团队的行为。一个伟大的目标是通过团队成员的分工和合作来实现的。如果分配的任务由于缺乏责任心而不能按时完成或质量低下,整体进度或质量将受到影响。人们依靠项目来支持,既然项目已经受到影响,那么后果是可以想象的。因此,在分配任务时,作者会强调问题的重要性以及黄色的后果。

没有目标,没有方向,人们会感到困惑和疲惫。正如teradata的目标是帮助各种规模的企业获得新的数据洞察力,并将获得的更全面的商业智能转化为决策和行动能力,最终帮助企业在大数据时代的竞争中脱颖而出。

在更近一步,作者团队的目标是挖掘操作员数据的价值并从外部实现它。下一步,作者的目标是建立一个高价值的团队,其价值包括产品的收入和影响,以及人员的能力和素质。因此,当新的团队成员加入时,作者首先告诉助教公司的目标和团队的目标,然后让助教思考他们的目标并不时地总结它们。

无论你去哪里,不要忘记你的根在哪里。当他们有相同的目标时,每个人都将为此共同努力,革命友谊将会形成。与此同时,有必要尽可能地结合其成员的目标和需求,以便技术援助成员能够迅速成长。此外,作者将经常与团队成员谈论他们所做工作的价值。只有当他们对自己的所作所为有认同感时,他们才能有价值感和归属感。

项目的稳定运行主要取决于工作的合理安排。作者主要有以下三个方面:

随着团队项目数量的增加,有必要对人员进行划分。这里,笔者采用纵向管理+横向支持+专家委员会的方法。所谓垂直管理,就是根据产品将常驻人员合并成单个项目,如开发人员和数据准备人员。每个单独的项目都配有一名经理。对于单个经理的候选人来说,在保证技术和专业能力的基础上,他必须具备一定的沟通能力、责任心和抗压能力。同时,角色确定后,应给予充分的信任和尊重,并应信任ta来管理相应的单个项目。

日常产品计划、需求分析和实施应与技术顾问沟通。ta不能被视为功能的实现者和跟踪者。否则,技术顾问不知道需求的背景和要达到的最终程度,这将导致同时交付的辛勤工作的产品与需求者的期望之间的巨大偏差。

此外,作者认为应该在适当的时候对个人管理者施加压力。永远不要试图把一切都安排好。这只会导致ta的惯性。当问题出现时,你会被要求做出沟通的决定。压力应该适当施加。当需要作出决定时,应清楚考虑有关人士的立场,找出采取某些方法的原因,并说服电讯局长。如果需要做出决定,只有在制定出替代计划后才能进行沟通。

所谓横向支持是指一些公共人员支持各种产品,如拷贝、用户界面等。由于它是一种公共资源,不可避免地要满足个别集体或集体的需要。因此,优先级、处理方法和时间安排需要作者协调。

一般来说,作者处理这类问题的方法是让相应的横向支持人员评估输入的相关需求的人-日,然后将它们分配给每个单独的项目。每个单独的项目将制定相应的时间计划。此时,单个冲突的时间间隔将会缩短。如果冲突仍然存在,那么将根据相应需求的背景、面向对象和优先级来决定处理方法。

一般来说,一些需求可以在没有横向支持的情况下解决,例如,可以参考和简单修改一些海报、互联网上的大量模板或类似产品的海报。

所谓专家委员会(expert committee)是指由团队中的高级专家建立的虚拟小组。为什么称之为虚拟小组(virtual group),因为小组中的专家在日常工作中需要担任相关的个人经理或横向支持人员,只需要站出来解决技术难题、研究新技术、监督人员规格等。在特定的时间。这对整个团队的实力展示、能力提升和专业强化起着至关重要的作用。

提交人前后参加或组织了多次会议。其中,笔者认为会议主要分为以下两类:一类是定期会议,如每日每周会议、每月会议和需求审查会议,另一类是临时会议,如项目启动会议、总结会议和决策会议。因为项目的性质或多或少是不同的,所以作者在这里将不详细阐述每次会议的具体方法,而仅简要描述注意事项。

(1)每周/每月会议,建议每个项目单独举行,从而节省每个人的时间

每个经理都可以在周末或月末将本周期完成的工作和下一周期的计划整理成单词,同时注意单词的措辞。建议如下:为了达到xx的目的,完成xx功能的开发,包括xx。目前的影响是xx,并在xx左右继续加深。同时,注意写作要简洁,不要出现像" le "和" then "这样的口语词。

在下一个周期开始时,可以召集各个项目进行会议交流。一般来说,作者会找到个别经理单独沟通,主要是沟通和确认上一周期完成的内容和本周期要完成的内容,同时沟通每个个别项目涉及的产品规划、人员安排和稳定性。

(2)需求评审会议必须设定固定时间。

需求评审会议是确认需求的正式会议。由于参与者包括产品、运营和开发,因此有必要保持会议的效率。作者通常每周三下午3点开会,如果没有意外事件,必须注意那个时间。因为时间是固定的,相关人员会养成提前准备的习惯。

同时,这里应该注意的是,产品是会议中的关键人物,因此必须充分准备相关的需求分析,并且操作的简短需求描述不应该直接作为要开发的需求分析的结果。如果是一个简单的需求,可以用文字来描述,例如,在操作视图的第一级菜单中添加一个活动跟踪报告,报告字段包括xx,xx…一定要列出每个字段。如果可行,相关的可疑字段需要口径注释。如果是更复杂的需求,建议使用原型设计工具进行设计。

此外,由于各方的日常工作相对紧张,本次会议的开展需要抓住机遇,明确确认需求,因为之后还需要对产品进行新的需求分析。

由于篇幅有限,以上是笔者如何领导多项目团队的第一部分经验,主要包括氛围的营造、工作安排的组织分工以及定期会议的注意事项。下一部分将分享临时会议在工作安排、任务安排、人员培训和业余交流方面的经验。

这篇文章最初是由“汤姆、迪克和哈利”发表的。每个人都是产品经理。未经允许禁止重印。

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